Reinventar las organizaciones

“Las empresas que mejor funcionan son las que anulan los egos y no tienen directivos”

Extracto de una entrevista realizada a Frederic Laloux por Angel Villarino en 2022

Escribió en 2014 ‘Reinventar las organizaciones’, un trabajo que ha revolucionado la vida de miles de empresas. Su extensa argumentación arranca con una clasificación evolutiva de las organizaciones humanas.

Las primeras, las rojas, están basadas en el miedo y en un “constante ejercicio de poder para mantener alineadas a las tropas”. Funcionan bien en entornos caóticos y el ejemplo perfecto son las mafias.

El segundo estadio de evolución es el ámbar: formaciones altamente jerarquizadas y estructuradas de arriba a abajo que valoran la estabilidad y las liturgias, como las religiones o el Ejército.

En tercer lugar, las organizaciones naranjas, donde la meta es superar a la competencia, crecer y maximizar beneficios. Las multinacionales son el caso paradigmático y Laloux les atribuye el haber universalizado conceptos como la innovación o la meritocracia.

El cuarto estadio es el verde, que se sigue manteniendo dentro de la estructura piramidal, pero la modela con una cultura corporativa centrada en valores y el empoderamiento “para lograr una motivación extraordinaria de sus empleados”.

El último estadio, el que se esfuerza por definir Laloux en su libro, está todavía cobrando forma. El autor lo define como ‘teal’ y explicar en qué consiste le lleva más de 400 páginas y un buen puñado de ejemplos reales recopilados durante años.

¿La teoría es que, a lo largo de la historia, cada salto de civilización ha traído aparejado un salto organizativo?

Muchos historiadores, antropólogos y filósofos han analizado por qué los humanos evolucionan de manera no lineal, sino con grandes saltos, que generalmente corresponden con grandes cambios globales. Influye la tecnología, la política, la religión… Ellos están más o menos de acuerdo en definir las grandes fases de la evolución humana: primero fuimos cazadores recolectores, luego vino el sistema agrario, las civilizaciones, la revolución industrial, la era de la información… En cada uno de estos saltos hay algo que también cambia y es la manera en la que nos juntamos y nos organizamos para conseguir cosas.

“Con cada salto evolutivo las organizaciones sufre cambios radicales.” 

La mayoría de nosotros hemos crecido en entornos naranjas. ¿Qué es lo primero que le dices a alguien que viene de un entorno naranja?

Lo primero es reconocer que el paradigma naranja, el que aprendemos en las escuelas de negocios y el que ponen en práctica las consultoras, ha sido muy exitoso. Hay que reconocer que fueron el motor de la prosperidad que hemos alcanzado. Pero creo que se está agotando. Uno mira alrededor y observa que el mundo se ha convertido en un lugar cada vez más complejo, de manera que nuestro modelo de gestión no es capaz de mantener el paso.

¿Qué otros síntomas de desgaste ves en el modelo naranja?

Cuando la gente en la cima de la pirámide está increíblemente sobrepasada de trabajo, cuando acaban exhaustos tras docenas de reuniones tomando decisiones muy complicadas sobre asuntos que muchas veces no entienden, cuando les ponen delante un ‘PowerPoint’ muy sencillo y, basándose en eso, tienen que tomar determinaciones vitales en pocos minutos. Todo esto sucede mientras la gente en la base de la pirámide siente que no puede hacer lo que sabe que necesita hacerse, porque no tiene el poder de decisión y porque hay demasiada burocracia, demasiados mecanismos y tantos intermediarios que quedan inhabilitados. Esos son los síntomas más evidentes de que algo está fallando.

Son cosas de las que mucha gente se queja. Cuando lean esto van a pensar que estás describiendo su empresa.

Esto me ocurre mucho. Todo el mundo cree que el problema es suyo, que es algo que solo les pasa a ellos. Y llegamos a pensar que el fondo del asunto es que no tenemos los líderes adecuados. Pero el problema no suelen ser los líderes, sino la estructura. Tenemos un modelo de gestión que está obsoleto. Las cosas se han hecho cada vez más complejas, pero la manera de gestionarlas sigue siendo básicamente la misma.

¿Que es una organización ‘teal’?

Es una forma de trabajar tan distinta que cuesta mucho resumirlo. No se trata de cambiar un detalle, sino de cambiarlo entero. Una manera de explicarlo es visualizando el paradigma naranja como una máquina. Si tienes un buen sistema de gestión, tienes una máquina bien engrasada. Las personas son los engranajes de esa máquina. Si están bien colocados y engrasados, todo funciona a la perfección. Cuando la máquina está bien diseñada, la persona que está arriba le da a una palanca y todo funciona. Esta es la metáfora naranja por excelencia.

¿Y qué cambia en la organización ‘teal’?

Los líderes de organizaciones ‘teal’, hablan de su organización como un ser vivo. Esto a primera vista parece algo muy dulce, una cosa que queda bonito decir. Pero no se trata de eso. Si tu observas cómo son los organismos vivos en la naturaleza, verás que es algo increíblemente complejo. Es capaz de digerir cantidades increíbles de información. En un organismo pasan cientos de cosas al mismo tiempo sin que haya una jerarquía inmutable, ni un proceso dirigido desde arriba en cada detalle.

¿Siempre son más eficaces?

Otra manera de explicarlo es fijándose en los CEO, los líderes, o los fundadores de las organizaciones. En los entornos naranja se asume que la mayoría de la gente tiene que recibir órdenes y para eso hay que tener a un pequeño grupo de personas muy preparadas y muy inteligentes que controla todo… El papel del resto de la compañía es ejecutar sus planes. La gestión ‘teal’, sin embargo, parte de la base de que la mayoría de la gente tiene la motivación necesaria para tomar las mejores decisiones si se crean las condiciones correctas. No hay nada más aburrido que llegar a una oficina por la mañana a cumplir rutinas con desgana o a no hacer nada. De todos modos, esto no es un modelo que yo haya inventado. Solo he ido estudiando casos que ya existen y he encontrado patrones. Lo que cuento es algo que ya existe y está funcionando.

Uno de los tres pilares del modelo ‘teal’ es la autogestión. Imagino que estás acostumbrado a que la gente que viene de la cultura naranja entorne los ojos con desconfianza cuando escucha que una multinacional se puede autogestionar.

Sin embargo, tenemos muchos ejemplos que demuestran que es posible. Empresas que tienen entre 15 y 16 mil empleados y no tienen ni un solo directivo y funcionan mejor. Sabemos que hay fábricas que se administran de esta manera. El problema es que durante mucho tiempo hemos pensado en que la jerarquía es la única manera de tomar decisiones. Creemos que la autogestión no es posible porque siempre hay alguien que tiene que tomar decisiones. Pero de lo que se trata es precisamente de permitir que haya más gente tomando decisiones.

Lo primero que hay que entender es que la autogestión tiene tantos principios y tantas estructuras como una organización jerárquica. En las empresas que utilizan este sistema todo el mundo sabe quién toma qué decisiones, cómo se desarrolla ese proceso y a quién hay que consultar- Todas las decisiones hay que tomarlas, simplemente no se dejan a cargo de una sola persona, sino que participa mucha más gente en los procesos.

¿Cómo se hace entonces? ¿Cómo se decide quién es la persona que despide, quién la que contrata, quién la que distribuye los salarios…?

Hay muchas maneras de hacerlo. Pero el elemento común es que se distribuyen las tareas. Un directivo naranja tiene que hacer miles de cosas diariamente y la realidad es que no hay nadie en el mundo que haga todo bien. En un equipo autogestionado se mira alrededor y se pregunta: quién es bueno haciendo esto, quién puede hacer esto otro… De esta manera uno se encarga de lidiar con los conflictos porque se le da bien, otro puede encargarse de organizar las fiestas porque es el más sociable y consigue que todos se diviertan, otro lleva el registro de los datos porque es más sistemático… Las tareas se reparten y hay un responsable para cada cosa. Tampoco es un método muy complicado. El resultado es tener a gente motivada repartiéndose las tareas de una manera más eficaz.

¿Eso es todo?

No. Lo siguiente que hay que decidir es cómo se ejecutan las decisiones. En las organizaciones ‘teal’ se suelen evitar las imposiciones, se sustituye por lo que llamamos el proceso de decisión integrativa. Esto significa que el responsable de tomar una decisión lo consulta primero con todos aquellos que tengan algo que decir al respecto, por su posición o por su conocimiento. Y luego se hace una segunda ronda con todos aquellos a los que les va a afectar el cambio. Si es una pequeña decisión no hace falta pasar por este proceso. Pero si es una decisión importante, entra en esta fase de consultas, que es mucho más breve y ágil que los procesos habituales. Una vez que se ha consultado a todo el mundo implicado, se ejecuta la decisión.

¿Y funciona?

Hay miles de ejemplos que lo demuestran. Curiosamente, la autogestión funciona de manera más natural en lugares como las fábricas. Mi conclusión es que esto es así porque es de sentido común, sale de manera casi natural. A menudo, la gente más reacia es la que ha pasado por la universidad y tiene interiorizados conceptos y abstracciones sobre cómo tiene que ser la organización del trabajo.

¿Y cómo es en una organización ‘teal’?

La idea de fondo es que una organización tiene su propia energía y una dirección hacia la cual se mueve de manera casi natural. Esto sucede con independencia de la voluntad de los líderes de la organización. Es una idea muy radical porque supone creer que una empresa tiene una tendencia natural a hacer ciertas cosas, y el rol de los líderes consiste en escucharla. En el paradigma naranja, la organización es una máquina de matar y la misión de los líderes es programarla para que consiga lo que queremos, bajo la asunción de que si no la programamos no va a hacer nada. Hacemos un plan estratégico y luego lo ejecutamos. En las organizaciones ‘teal’, por el contrario, el organismo va en una dirección y solo tenemos que escucharlo. No hay una sola persona decidiendo dónde queremos ir y peleándose con el resto para imponer su criterio. La inteligencia está en el grupo, en el proceso orgánico. Puede sonarte un disparate, pero la mayoría de los emprendedores saben que esto es así. Y suelen hablar en estos términos. Se dan cuenta de que las empresas se transforman y acaban siendo cosas muy distintas a las que ellos habían planificado. Tienen vida propia.

El tecer pilar de una organización ‘teal’ es la lucha por lograr la plenitud. Esto suena aún más abstracto. ¿Qué quiere decir?

Por algún motivo, la mayoría de nosotros vamos a trabajar con una máscara profesional puesta. Damos por hecho que en la oficina tenemos que llevar esa máscara. Tenemos que mostrarnos competentes, ocupados y tenemos que evitar mostrar cualquier tipo de debilidad delante de los demás. Es generalmente una máscara muy masculina, que proyecta seguridad, la sensación de que sabemos lo que hacemos, de que no tenemos dudas. Escondemos todo lo que ignoramos, todo lo que nos hace dudar, las dudas y las vulnerabilidades. Pensamos que no es seguro mostrar nuestras emociones porque alguien podría utilizarlo en nuestra contra en algún momento. Nadie está cómodo si no puede mostrarse como realmente es. Y trabajar así supone pasar gran parte de la vida sintiéndose incómodo. Es algo bastante triste si lo piensas bien. Estableces relaciones transaccionales con la gente con la que más tiempo pasas, excepto quizá con un par de colegas con los que tienes confianza.

Entiendo que esto puede ser un problema para el trabajador. Pero tú sostienes que también es un problema para la empresa.

Lo que algunas organizaciones han descubierto es que cuando la gente se esconde detrás de una máscara, también están escondiendo parte de su energía, de su creatividad, de su pasión. Eso deja a una organización sin vida. La novedad que están introduciendo algunas compañías es permitir que el ambiente de trabajo sea lo suficientemente seguro como para que las personas puedan mostrarse tal y como son ante sus compañeros. Al hacer esto, aumentan su energía, su creatividad y mejora el trabajo en equipo. Cuando la gente deja de pensar en cómo la van a juzgar los demás… empiezan a ocurrir cosas.

Hablas también mucho de los problemas relacionados con el ‘ego’. Es evidente que es un problema. ¿Pero se puede hacer algo para suavizarlo?

El verdadero cambio es que las estructuras basadas en sistemas fuertemente jerárquicos nos empujan a expresarnos a través de nuestros egos. No es que seamos malas personas, sino que la estructura nos empuja de manera natural a darnos codazos y expresar nuestro poder. Una de las cosas que ocurre con las estructuras autogestionadas es que todo el mundo siente que tiene su cuota de poder, hay muchos menos motivos para dejarse llevar por el ego y no hay tanta necesidad de competir.